En dépendant de quelques collaborateurs l’organisation se fragilise et c’est finalement lorsqu’ils sécurisent la continuité de leur propre poste qu’ils sont le plus indispensables.
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La gestion des talents, des potentiels, des performers, des key people, bref, de tout ce qui s’apparente de près ou de loin aux ressources humaines stratégiques, est un exercice incontournable du management des Ressources Humaines d’une organisation qui a dépassé le stade de l’administration du personnel. Mais encore faut-il ne pas se tromper de finalité : sécuriser les individus n’est qu’un moyen, au service de la sécurisation de l’organisation.
L’amalgame postes clefs – collaborateurs clefs
Si la ressource humaine n’est pas toujours considérée dans sa globalité comme une ressource stratégique pour l’entreprise, sans entrer dans le débat de la valeur ajoutée du travail, force est de constater que si les entreprises pouvaient se passer de salariés, elles l’auraient fait depuis longtemps. Partant de ce constat, les approches couvrent un spectre relativement étendu allant de l’incitation à un minimum d’implication jusqu’à considérer qu’un pourcentage non négligeable des collaborateurs sont indispensables, voire critiques, à la performance de l’entreprise.
Selon la taille de l’organisation, selon la maturité des pratiques RH, l’exercice de cartographie des ressources clefs peut tourner au joyeux mélange entre postes et titulaires et conduire à des situations ubuesques de type un poste clef dont le titulaire ne l’est pas … et inversement ! Et la distinction a toute son importance : le poste clef se doit d’être pourvu quoiqu’il arrive, s’il le faut en urgence, à titre provisoire, transitoire, exceptionnel, car sa vacance constitue un risque majeur. Le collaborateur clef lui, s’il est important en ce qu’il apporte une contribution significative voire primordiale, est a priori plus volatile. Cette volatilité est d’ailleurs nécessaire parce qu’elle constitue la respiration nécessaire des organisations pour se repenser au gré des mouvements, qu’ils soient pilotés ou subis.
Confondre postes critiques et individus phares est une erreur largement répandue, y compris dans les pratiques classiques comme la people review. Un poste stratégique doit pouvoir être assuré en toutes circonstances, alors que l’absence ou le départ d’un acteur-clef ne présente un risque fort que si la situation n’a pas été prévue. C’est la fonction qui reste critique, pas nécessairement la personne. A l’inverse, un collaborateur peut être hautement contributif sur un poste moins visible. Le débat se déplace alors sur l’enjeu de sa fidélisation, au-delà du poste occupé. La mobilité de ces profils est précieuse : elle fait respirer l’organisation, provoque l’émergence de nouvelles dynamiques, favorise l’agilité.
Le risque majeur du collaborateur indispensable
Là où l’exercice devient intéressant, c’est lorsqu’un collaborateur clef, qu’il soit ou non à un poste clef, entretient, plus ou moins consciemment, la dépendance de l’organisation à sa contribution. Parce que son expertise, ses connaissances, son champ d’action ou son réseau d’influence lui sont uniques, il est devenu indispensable. Le risque de vacance du poste a glissé vers le risque d’absence du titulaire, y compris quelques fois sur des postes qui n’avaient pas a priori de réelle criticité pour l’organisation.
La réponse traditionnellement apportée à ce type de situation est de déployer des dispositifs de fidélisation dans une logique d’obligation de résultat. Le rapport de force s’installe et se cristallise au bénéfice du collaborateur qui, selon son niveau de conscience de sa situation, pourra chercher à en tirer le maximum de bénéfices : rémunérations, aménagement de ses conditions de travail, avantages divers et variés, marques de reconnaissance symboliques, … quelque fois jusqu’à torde l’organisation pour se ménager un poste sur-mesure, avec un minimum de contraintes et un maximum de prestige. Un cas de figure beaucoup plus répandu qu’on le croit, venant bousculer toute rationalité.
Ce n’est que lorsque l’équilibre s’effrite, au gré de moindre performance, de comportements ou d’exigences trop en décalage avec ce que peut accepter le collectif, qu’apparaît la nécessité de préparer un plan de succession. Une approche qui, si elle est indispensable n’en est pas moins court-termiste et se heurte aux limites des moyens disponibles. Car si dans les grandes entreprises le risque s’avère finalement faible, tant fidélisation et succession sont facilités par un effet volume, jusqu’à des tailles significatives d’ETI la détection, la disponibilité et l’envie des potentiels successeurs sont loin d’être des évidences. Quelles que soient les perspective de sécurisation du remplacement, il reste néanmoins deux problématiques majeures liées à ces collaborateurs incontournables. Tout d’abord celle de la disparation soudaine (gagner au loto et tout plaquer ou passer accidentellement sous un train) et la perte peut s’avérer irréversible. La démission non anticipée laissant à peine plus de temps pour se retourner. Et à l’extrême opposé, le collaborateur inamovible qui, sous prétexte de dépendance, fait peser sur l’organisation l’acceptation résignée de comportements inacceptables, notamment managériaux.
Et si le collaborateur clef n’était pas celui que l’on croit ?
Reste donc à trouver la parade, à inventer la prévention à cette dépendance. Sans renoncer au levier de fidélisation, sans faire l’impasse d’une analyse et d’une préparation des successions possibles, notamment en cas de départ soudain, il est primordial d’évaluer le niveau de dépendance de l’organisation aux collaborateurs clefs. Les périodes d’absences programmées telles que les congés ou la mobilité interne, sont assurément une formidable opportunité de test grandeur nature : un poste dont la vacance génère peu de tensions (organisationnelles comme relationnelles) est un poste sécurisé.
Une sécurisation qui relève de pratiques simples et élémentaires : inciter à la déconnexion, à la délégation, à la mise à disposition de l’information et des dossiers en cours, à la transversalité. Des actions qui permettent de mesurer en temps réel la nécessité effective de solliciter l’intéressé sur la période de son absence.
Ainsi, le collaborateur dont l’absence annoncée n’est génératrice d’aucun stress de dépendance pour les autres (hiérarchique, pairs, subordonnés) et qui sait organiser la continuité de son poste quoiqu’il arrive, celui-là est réellement clef. Qu’il contribue à préparer la relève interne, qu’il délègue, qu’il transfert son expérience et ses compétences, qu’il formalise la tenue de son poste, qu’il donne de la visibilité sur son activité, ses actions, son savoir-faire dans une approche à 360° et assurément il devient indispensable en mettant tout en œuvre pour ne pas l’être.
Reste à clarifier les responsabilités. Celle du collaborateur qui à son niveau doit considérer qu’assurer la continuité de son poste fait partie de ses missions. Celle de l’organisation qui doit inciter, valoriser et reconnaitre de tels comportements et sécurisera d’autant ceux qui, sur un malentendu, considéreraient qu’être indispensable peut se faire au détriment des autres.
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