Les organisations gagneraient à considérer le changement non comme un projet à piloter, mais comme leur état permanent.
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Ouvrez la plaquette de n’importe quel cabinet de conseil. Vous y trouverez, quelque part entre « transformation digitale » et « excellence opérationnelle », une ligne intitulée « conduite du changement ». Comme si le changement était un produit sur une étagère, que l’on pourrait acheter séparément, activer au besoin, puis ranger une fois le projet terminé.
Chez Empitos RH, nous pensons que cette présentation repose sur une erreur de catégorie. Le changement n’est pas une offre parmi d’autres. C’est la matière même de tout ce que nous faisons. Et pour comprendre pourquoi, il faut accepter un détour, par le dictionnaire d’abord, par la philosophie ensuite.
Ce que dit le dictionnaire
Le Larousse définit le changement comme l’« action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d’un état à un autre ». Il ajoute un second sens, plus remuant : « tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l’ordre établi ».
Deux définitions, deux visions. La première est presque administrative : un état A, un état B, et un trajet entre les deux. C’est celle qu’ont adoptée nos organisations : le changement comme déplacement planifiable, avec un point de départ, une cible et un planning. La seconde est plus honnête : le changement comme rupture d’habitudes. Or les habitudes ne figurent sur aucun organigramme. Elles logent dans les gestes, les réflexes, les loyautés invisibles. C’est précisément là que la première définition atteint ses limites, et que la seconde commence à travailler.
L’étymologie ajoute une nuance précieuse. « Changer » vient du bas latin cambiare : échanger, troquer, un mot que l’on retrouve dans « change » au sens monétaire. Changer, à l’origine, ce n’est donc pas se transformer : c’est donner quelque chose contre autre chose. Tout changement est un troc. Et c’est peut-être la clé de bien des résistances : quand une organisation annonce un changement, chacun fait silencieusement ses comptes. Qu’est-ce qu’on me demande de rendre ? Qu’est-ce qu’on me propose en échange ? Tant que le troc paraît déséquilibré, la résistance n’est pas de l’irrationalité, c’est de la lucidité.
Ce qu’en disent les philosophes
La question du changement est sans doute la plus ancienne de la philosophie occidentale. Elle oppose, dès l’origine, deux intuitions irréconciliables.
Héraclite d’Éphèse, au VIᵉ siècle avant notre ère, affirme que tout coule, panta rhei. On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve : l’eau a changé, et nous aussi. Pour lui, le changement n’est pas un accident qui arriverait aux choses ; il est la nature même des choses. La stabilité n’est qu’une illusion d’optique, un mouvement trop lent pour être perçu.
Face à lui, Parménide soutient l’inverse : l’être est, le non-être n’est pas, et le changement, qui suppose qu’une chose cesse d’être ce qu’elle était, est logiquement impossible. Ce qui est vrai ne change pas.
Vingt-cinq siècles plus tard, ce débat traverse encore nos organisations. Chaque comité de direction abrite ses héraclitéens (« tout bouge, adaptons-nous en permanence ») et ses parménidiens (« notre métier, nos valeurs, notre modèle : les fondamentaux ne changent pas »). Les deux ont raison, et c’est bien le problème. Une organisation qui ne serait que flux se dissoudrait ; une organisation qui ne serait que permanence se fossiliserait. La vraie question n’est jamais « faut-il changer ? » mais « qu’est-ce qui doit rester stable pour que le reste puisse bouger ? ».
Les stoïciens apportent une deuxième pierre, plus opérante. Marc Aurèle écrit dans ses Pensées que l’univers est changement, et que s’en affliger est aussi vain que de reprocher au figuier de produire des figues. Épictète, lui, trace la distinction qui fonde toute leur éthique : il y a ce qui dépend de nous, et ce qui n’en dépend pas. Appliquée aux organisations, cette grille est d’une actualité troublante. Le marché, la réglementation, la technologie, la démographie : cela ne dépend pas de nous. Notre manière d’y répondre, l’attention portée aux personnes, la qualité du dialogue : cela dépend de nous. Beaucoup d’énergie organisationnelle s’épuise à vouloir contrôler la première catégorie en négligeant la seconde. Henri Bergson, enfin, renverse la perspective. Dans L’Évolution créatrice, il écrit : « Exister, c’est changer ; changer, c’est mûrir ; mûrir, c’est se créer indéfiniment soi-même. » Pour Bergson, nous nous trompons quand nous pensons le changement comme une succession d’états stables, des photographies que l’on ferait défiler. La réalité est une durée continue, et ce sont les états stables qui sont des abstractions commodes. Le changement n’est pas ce qui arrive entre deux photos : c’est le film lui-même.
Ce que cela dit de nos organisations
Si l’on prend ces trois leçons au sérieux, le vocabulaire managérial du changement devient soudain fragile.
Le modèle canonique, celui de Kurt Lewin, unfreeze, change, refreeze, suppose qu’une organisation est un bloc de glace : on dégèle, on remodèle, on regèle. Ce modèle a rendu de grands services. Mais il repose sur une hypothèse que Bergson aurait contestée et que notre époque a rendue intenable : l’existence d’un état stable à l’arrivée. Quand les transformations se succèdent sans interruption (réorganisation, fusion, nouvel outil, nouvelle stratégie), il n’y a plus de refreeze. Il n’y a plus d’après. Le changement a cessé d’être un épisode pour devenir le milieu dans lequel les organisations vivent, comme l’eau pour le poisson.
C’est ici que la « conduite du changement » comme offre séparée montre sa limite. La proposer à part, c’est laisser entendre que le reste (recruter, former, réorganiser, faire évoluer les compétences, transformer le dialogue social) pourrait se faire sans changement, et qu’on ajouterait celui-ci en option, comme une assurance. C’est l’inverse qui est vrai. Recruter quelqu’un, c’est changer un collectif. Former quelqu’un, c’est changer un regard. Revoir une organisation du travail, c’est renégocier des milliers de trocs silencieux ; de l’étymologie, encore. Il n’existe pas d’acte RH qui ne soit pas, déjà, un acte de changement.
Ce que nous en faisons, chez Empitos RH
Nous en tirons une conséquence simple, et exigeante : le changement ne figure pas dans notre catalogue, parce qu’il infuse chacune de nos interventions.
Concrètement, cela signifie trois choses. D’abord, poser à chaque mission la question du troc : qu’est-ce que ce projet demande aux personnes d’abandonner, et que leur offre-t-il en échange ? Tant que cette question n’a pas de réponse authentique, aucun plan de communication ne comblera le vide. Ensuite, distinguer, avec les stoïciens, ce qui dépend de l’organisation de ce qui n’en dépend pas, et concentrer l’énergie là où elle agit vraiment : les pratiques, les compétences, la qualité des relations. Enfin, renoncer à l’illusion du refreeze : ne pas promettre un état final apaisé, mais aider les collectifs à développer ce qui leur permet de rester eux-mêmes dans le mouvement. Car c’est le paradoxe final, et Héraclite l’avait déjà vu : le fleuve reste fleuve précisément parce que l’eau y coule. Ce qui donne à une organisation son identité, ce n’est pas son immobilité, c’est la continuité de ce qui la traverse.
On ne « conduit » d’ailleurs pas le changement comme on conduit une voiture. Le mot flatte notre besoin de contrôle, mais l’expérience enseigne plutôt l’accompagnement « créer les conditions, tenir le cadre, marcher au rythme des personnes, pas à celui du planning.
Alors, la prochaine fois qu’on vous proposera la conduite du changement « en option », posez la question qui fâche : de quel état stable partez-vous, et vers quel état stable croyez-vous aller ?
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