Fondamentaux d’une politique de rémunération

La rémunération dans toutes ses composantes est encore mal appréhendée par les salariés et les candidats, au-delà de la question centrale du salaire. Il est pourtant fondamental d’en avoir une approche globale pour en faire un puissant outil d’attractivité, de mobilisation et de fidélisation.

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Une politique de rémunération pour quoi faire ?

Toute politique de rémunération se doit de servir la stratégie globale de l’entreprise. Elle est donc spécifique et, correctement outillée, doit permettre de faire évoluer les rémunérations en cohérence avec les objectifs déclinés de cette stratégie.

Première dimension incontournable d’une politique de rémunération efficiente : ses enjeux. On peut classiquement en identifier 5 :

• Elle est Attractive : élément clef de la stratégie de recrutement mais aussi de fidélisation
• Elle est Compétitive : le coût global de la rémunération a un impact sur la performance de l’entreprise, sa capacité de développement et sa pérennité
• Elle est Incitative : élément fondamental de la rétribution au regard de la contribution des salariés, dans une logique d’investissement / retour sur investissement
• Elle est Équitable : à la croisée de la marque Employeur et de la RSE, facteur incontournable d’engagement, de motivation et d’implication des salariés
• Elle est Lisible : la 5^ème dimension, transverse aux 4 premières, socle de confiance des salariés envers l’entreprise

Deuxième dimension, les résultats attendus, qui répondent à des objectifs stratégiques bien spécifiques :

• Remplir les obligations légales et conventionnelles
• Concilier performance économique et compétitivité marché
• Promouvoir un avantage concurrentiel clivant

Et en bénéfice indirect, la prévention des risques de contentieux en matière de discrimination, qu’elle soit à l’embauche ou tout au long de la carrière.

Troisième dimension, les différents axes de reconnaissance que porte la rémunération :

• La formation et/ou le diplôme, qui représentent une valeur théorique et académique, plutôt dans le champ de la connaissance et des capacités
• L’expérience, qui vient matérialiser savoir-faire et savoir-être, plus ou moins transférables et transposables
• Les compétences, qui sont la résultante des deux axes précédents et relèvent de la capacité à faire
• La valeur marché, qui se mesure par la dynamique de l’offre et de la demande dans une optique de concurrence d’employeurs
• Le niveau de responsabilités, inhérent au positionnement du poste dans l’organisation et qui peut être couplé avec des considérations de moyens et de latitude décisionnelle
• La contribution, qui relève plutôt de la valeur absolue, tant quantitative que qualitative
• La performance, qui relève par opposition à la contribution d’une valeur relative, conditionnée par le contexte et ses aléas, tant contraignants que facilitants à l’atteinte d’objectifs
• L’investissement, qui sert à la fois la contribution et la performance indépendamment des résultats obtenus mais ne mérite pas moins d’être reconnu
• Le potentiel, qui constitue un pari sur l’avenir et nécessite impérativement d’être clairement défini pour prévenir les biais cognitifs et risques de subjectivité

Quatrième et dernière dimension, la place de la rémunération dans une politique globale de management des ressources humaines. Certes la rémunération est importante, mais elle ne fait pas tout, qu’il s’agisse de la rétribution de la contribution des salariés ou plus largement de l’ensemble des éléments constitutifs de la relation de salariat :

Ces dimensions posées, encore faut-il avoir une vue d’ensemble des différents outils de rémunération à disposition.

Rémunération, de quoi parle-t-on ?

La rémunération recouvre en fait 4 catégories d’outils :

Le recours à tout ou partie de ces outils dépend non seulement de leur caractère obligatoire (droit du travail ou convention collective), qu’il soit de principe ou pour partie dans ses modalités pratiques de mise en œuvre, mais aussi de la stratégie poursuivie et du coût global du package de rémunération une fois constitué.

Pour se faire une première idée de chacune des catégories, on peut par exemple établir un diagnostic en 4 volets :

• L’état des lieux : quelles pratiques dans l’entreprise ?
• Les pratiques de marché : particulièrement celles de son secteurs d’activités ou plus largement pour certains métiers en tension celles de ses concurrents potentiels en matière de recrutement
• Les risques : ceux associés à l’état des lieux, pouvant découlé de la pratique, mais aussi ceux associés aux 5 enjeux présentés précédemment (attractivité, compétitivité, incitation, équité et lisibilité)
• Les enjeux : résultante de l’état des lieux, de l’analyse des pratiques de marché et de l’identification des risques.

Une fois cette cartographie réalisée, l’élaboration du package global de rémunération peut se faire par étapes et par enrichissement, selon les étapes de croissance de l’entreprise par exemple. Elle nécessite néanmoins de construire une vision moyen long terme, tant il peut être difficile de faire machine arrière.

Rémunérer quoi, pourquoi et comment ?

Maintenant que sont posés les enjeux, les résultats attendus, les axes de reconnaissance et les catégories d’outils, il temps de poser une vision, celle qui combine le tout. Celle-ci peut se construire selon 2 grilles de distribution, en croisant les 4 catégories d’outils avec :

• Les 5 enjeux d’efficience, d’une part
• Les différents axes de reconnaissance, d’autre part

Il ne reste qu’à définir pour chaque couple catégorie/enjeu et catégorie axe s’il s’agit d’outils de rémunération individuelle et/ou collective.

Plan d’action, mode d’emploi

Définir et/ou clarifier ses enjeux et résultats attendus en matière de rémunération est un préalable incontournable pour élaborer sa vision et sa stratégie. Mais ce n’est bien évidemment que le début et ne constitue pas en soi un plan d’action.

Selon le point de départ et le projet de feuille de route, il n’est pas possible de tout faire en même temps. Non seulement pour des questions de coût, de complexité de mise en œuvre et de temps disponibles, mais aussi au regard des enjeux d’accompagnement du changement pour l’ensemble des parties prenantes, les salariés bien sûr, mais tout autant les représentants du personnel et l’ensemble du management.

La construction du plan d’action a d’ailleurs tout à gagner à se faire dans une approche collaborative, permettant d’identifier les attentes concrètes et de mener un premier temps de sensibilisation et de pédagogie sur ce qu’il est possible et réaliste de mettre en œuvre.

Concrètement, le plan d’action doit s’attacher à identifier les pistes d’évolution ou de transformation de chaque outil de rémunération (de sa finalité à son dimensionnement en passant par les processus, outils et méthodes associés) combiné à l’évaluation d’opportunité sur une matrice coût / impact.

Par exemple :

• élaborer des grilles de rémunération cours de carrières par catégories d’emplois comparables
• définir des critères objectifs et transparents d’attribution d’augmentations par paliers
• identifier les populations éligibles à une rémunération variable contractuelle
• intégrer à son accord d’intéressement des critères extra-financiers de performance opérationnelle
• adapter ses pratiques d’indemnisation des frais de repas et de transport au vu des réalités de marché
• …

Le chantier est potentiellement conséquent et, s’il présente indiscutablement une forte dimension technique, appelle une mise en garde sur quelques incontournables.

Conditions de réussite

Comme tout projet, élaborer ou revisiter sa politique de rémunération, nécessite d’intégrer la part de changement que cela comporte. Plus spécifiquement, 4 conditions de réussites sont à prendre en compte :

1. La juste articulation entre les fonctions RH et Finance dans toutes les composantes du projet : vision, intentions, valorisation, analyse d’impact, modalités de mise en œuvre et de fonctionnement
2. La juste estimation de la diversité des représentations et des attentes des salariés en matière de rémunération, pouvant conduire sur opportunité à une individualisation du recours à certains outils (dans une logique cafétéria)
3. La juste association de l’ensemble des managers pour une appropriation de la politique de rémunération dans toutes ses composantes ; ils sont les premiers interlocuteurs des salariés sur le sujet
4. La juste communication auprès des salariés et des candidats sur les choix d’entreprise en matière de rémunération ; faire preuve de pédagogie et de transparence est le meilleur moyen de susciter, de développer et d’entretenir la confiance, et donc l’engagement durable

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