Face à la diversité des problématiques RH, de quelles ressources disposent les PME ? Panorama, analyse des limites et pistes d’opportunités.
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Toute entreprise dès lors qu’elle a des salariés, est confrontée à un enjeu simple à formuler : disposer des ressources humaines (en quantité, compétences et performance) nécessaires à la réalisation de la mission de sa et à l’atteinte de ses objectifs. Plus facile à formuler qu’à mettre en œuvre et à assurer au quotidien, a fortiori pour les PME. Car le sujet se décline en 3 problématiques :
1 – Comment définir le juste niveau d’ambition RH répondant au besoin de l’entreprise ?
2 – Quelle déclinaison en faire en matière de processus et d’activités RH ?
3 – Comment dimensionner les moyens dans un équilibre coût / investissement ?
1. Comment définir le juste niveau d’ambition RH répondant au besoin de l’entreprise ?
Il est impossible de modéliser la réponse à cette question, tant l’ambition RH est dépendante de multiples facteurs : le secteur d’activité, les perspectives de développement et de croissance, l’effectif de l’entreprise, la typologie de métiers et d’emplois et leurs facteurs de tension et d’attractivité, ou encore l’organisation de l’entreprise.
Pour autant, il est possible d’aborder le sujet sous l’angle des objectifs poursuivis :
- l’exigence de conformité légale et conventionnelle,
- la pression sociale et sociétale des parties prenantes (salariés, clients, investisseurs, partenaires, …),
- les opportunités et exigences business à répondre à certains standards (labels, certifications, appels d’offres, …),
- la nécessité d’alignement en tout ou partie sur les pratiques RH de son secteur, permettant d’assurer compétitivité et attractivité de la marque employeur,
- l’adaptation permanente aux évolutions sociétales du rapport au travail (engagement, sens, reconnaissance, bien-être, …) au service de la motivation et de la fidélisation.
L’exercice peut d’abord se faire dans une approche globale de l’ambition et de la stratégie RH à mener. Dans un second temps, sa déclinaison sur les grands domaines RH permettra de définir des objectifs spécifiques.
2. Quelle déclinaison en faire en matière de processus et d’activités RH ?
Derrière la « fonction » RH se trouve en fait une diversité d’expertises. On peut naturellement en définir 8, soutenues par 2 processus transverse :
L’effort à produire sur chacune des expertises est donc fortement corrélé à la déclinaison des objectifs et de l’ambition RH préalablement définis. Cette déclinaison permettra d’établir un plan de dimensionnement des moyens à mobiliser.
3. Comment dimensionner les moyens dans un équilibre coût / investissement ?
A l’échelle d’une PME (schématiquement jusqu’à 250 salariés), la question de la création et de la pérennisation d’une fonction RH interne relève principalement de la capacité à la financer. Il existe très peu de données statistiques récentes et exhaustives sur le dimensionnement des fonctions RH, mais on peut néanmoins établir une échelle allant de 1 à 3 % de l’effectif de l’entreprise. Ce qui donnerait :
- entre un demi poste et un poste et demi dans une entreprise de 50 salariés
- entre un poste et demi et sept postes et demi dans une entreprise de 250 salariés
Selon le profil, son niveau d’expérience et de séniorité, le coût/investissement global d’un poste RH pour l’entreprise peut être estimé entre 50 et 80 K€. Il est donc compréhensible de voir la décision de création du poste souvent retardée, en s’appuyant sur deux stratégies :
Première stratégie : mobiliser les ressources internes autour des premières exigences RH que sont le recrutement, l’établissement de la paie et des déclarations associées, l’administration du personnel. C’est une approche plurielle qui se met en place autour de la Direction générale, sollicitant tour à tour le RAF/DAF, le service comptable, l’assistant(e) ou l’office manager, et laissant à la main du management opérationnel les autres activités relevant du développement RH. Le niveau de sollicitation et d’implication de la Direction général reste fort, tant dans les processus de décision que dans la mise en œuvre opérationnelle.
Deuxième stratégie : sous-traiter l’activité RH par domaines d’expertises. L’écosystème RH de la PME se structure classiquement autour de cinq acteurs classiques :
- le prestataire de paie
- le recruteur
- l’avocat en droit social
- l’organisme de formation
- le consultant RH
Mais si ces partenaires apportent une contribution de spécialistes indéniable, il reste nécessaire d’en assurer le pilotage : sélection, expression du besoin adressé, suivi et évaluation de la réalisation de la prestation, éventuelles mesures d’intégration et de coordination au reste de l’activité. Autant de tâches qui incombent à des acteurs internes dont ce n’est pas le métier.
Ces deux stratégies sont évidemment compatibles, de même que la poursuite du recours aux expertises externes lorsqu’il y a une fonction RH interne. On attendra simplement une évolution dans la fréquence et la profondeur de recours.
Quelques pistes de réflexion en synthèse
Les choix de l’entreprise pour répondre à ses enjeux RH se résume en fait à quatre options :
- Ne rien faire, dans une approche de maîtrise des risques
- Faire avec les moyens du bord, hors compétences RH dédiées
- Internaliser l’activité par la création et la pérennisation d’une fonction RH
- Externaliser pour des besoins ponctuels ou structurels relevant de fortes expertises
Chacune de ces options présente ses limites et ses bénéfices et leur articulation relève de la juste adéquation au contexte de l’entreprise, à son projet business et à l’ambition RH qui en découle.
Vous êtes dirigeant de PME ou en charge des activités RH, le sujet vous interpelle, Empitos RH vous accompagne dans votre réflexion et sa mise en œuvre.