Quel manager pour quel management

A part pour les entreprises libérées ou les organisations qui ont fait le choix de l’holacratie, la pratique du management n’est pas prête de disparaître.

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Quel manager pour quel management ? - Empitos RH

L’impact de la qualité du management sur la performance de l’entreprise, de la fidélisation à l’engagement des collaborateurs, n’est plus à démontrer. Reste que le métier de manager ne cesse de se complexifier en multipliant les exigences qui y sont associées. Mais, vous savez, moi je ne crois pas qu’il y ait de bon ou de mauvais manager.

Un vaste champ des possibles

Fut un temps où l’on attendait seulement du manager qu’il pilote l’activité qui lui était confiée (parce qu’il la maîtrisait en tant qu’expert) et qu’il n’anime, du mieux de ses capacités (quelles qu’elles soient), son équipe dans une logique de conformité : à la stratégie d’entreprise et à sa mise en œuvre, aux process et procédures internes, bref qu’il soit un gestionnaire, l’incarnation concrète du pouvoir de direction.

Le travail devenant de plus en plus tertiaire, de plus en plus immatériel, le contrôle du travail a très largement cédé la place à l’incitation au travail, conduisant ce même manager à devenir tout à fait autre chose, sans pour autant renier l’existant. Désormais il lui faut en plus inspirer, engager, entraîner, embarquer, orienter, rassurer, guider, motiver, soutenir et faire grandir, quelle que soit la direction, et quand bien même elle changerait régulièrement. Une évolution qui se traduit par la multiplication des activités, des rôles et des postures attendus :

Rôles, postures et activites du manager - Empitos RH

Cette proposition est évidemment subjective et donnerait lieu dans chaque organisation à sa propre déclinaison ; si les thématiques seraient vraisemblablement les mêmes, leurs formulation, leur dimensionnement et leur hiérarchisation seraient en toute logique amenées à s’articuler avec :

  1. La culture d’entreprise et ses valeurs
  2. La stratégie business
  3. Le niveau de maturité managériale individuelle et collective

Et c’est à cette étape préalable de définition de quel management est attendu qu’il est alors possible de travailler sur quels managers pour le mettre en œuvre.

Manager pour quoi faire ?

Même si le management semble avoir perdu de son aura et suscite moins de vocations, il reste encore très largement perçu comme la voie privilégiée d’évolution professionnelle verticale. En partie parce qu’avec les responsabilités managériales viennent des responsabilités décisionnelles, organisationnelles ou budgétaires, un accès accru à certains cercles de pouvoir, ainsi qu’une forme de reconnaissance plus ou moins explicite de la contribution et de la valeur ajoutée a priori, souvent proportionnelle dans sa représentation au nombre de collaborateurs encadrés.

A ce stade, et indépendamment de toute discussion sur la réalité des attentes de l’organisation vis-à-vis des managers, il peut être utile de questionner les motivations, d’une part des managers actuels à le rester, d’autre part des prétendants à la fonction, sur la base d’une simple liste comme celle-ci :

  • Valoriser ses compétences
  • Obtenir de la reconnaissance
  • Bénéficier d’une augmentation salariale
  • Participer davantage à la prise de décision
  • Mieux faire valoir ses convictions
  • Étendre sa vision et son impact
  • Déléguer le travail à son équipe
  • Se mettre au service de son équipe
  • Développer de nouvelles compétences
  • Se détacher du terrain opérationnel

Mais si la motivation est une condition fondamentale à l’action, elle n’est pas suffisante. D’abord parce que cela suppose que l’exercice réel de la fonction de manager réponde effectivement aux attentes sous-tendues par ces motivations. Ensuite parce que la motivation ne vaut pas à elle seule aptitude, compétence et capacité à agir.

Au-delà du marketing de marque employeur et d’expérience collaborateur, le métier de manager est sans doute plus difficile qu’avant, en ce qu’il est plus exigent. La diversité des activités, des rôles et des postures à assurer constitue un double défi : pour celui qui l’exerce d’abord, dans la connaissance qu’il doit avoir de lui-même et dans l’étendue des compétences à maîtriser ; pour l’organisation toute entière ensuite, dans la nécessité de cohérence et d’homogénéité de pratiques que cela demande.

A l’impossible nul n’est tenu

Quels que soient les outils de mesure de la qualité du management (enquêtes, baromètres, climat social, absentéisme, contentieux, sanctions disciplinaires, motifs de démission, …), le constat est toujours le même : des améliorations sont possibles. Mais face à la diversité des exigences qui pèsent sur les managers, couplée à la diversité des sensibilités, des tempéraments et des aptitudes de ces mêmes managers, et couplée de surcroît à la diversité des représentations et des attentes des collaborateurs en matière de management, de quels réels leviers dispose-t-on ?

Car c’est une chose de définir un référentiel ou modèle managérial global, c’en est une autre d’assumer l’imparfaite compatibilité de ces diversités. Tous les managers n’ont pas en eux la même fibre pour l’organisation, la gestion, le leadership, la communication, le développement des compétences et de l’employabilité, le pilotage des objectifs et des résultats, l’innovation, l’animation du collectif de travail.

De ce constat il est évidemment possible d’engager un processus classique d’évaluation, d’identification des points forts et des points d’effort, d’élaboration d’un plan de développement et de reproduire le cycle sur la durée de tenue du poste. Mais cette approche présente trois limites :

  1. Quelle réelle motivation du manager à investir des activités, rôles ou postures qui relèvent d’une zone d’effort avec des perspectives de résultats aléatoires ?
  2. Quel réel investissement de l’organisation dans l’accompagnement de l’ensemble des managers sur l’ensemble des dimensions du métier ?
  3. Quelle compréhension et acceptation des équipes à devoir faire avec un manager « en construction », au risque de n’avoir pour seules alternatives que le désengagement ou le départ ?

Vers la collégialité et l’intelligence collective

Face à l’exigence accrue qui pèse sur le métier de manager, il est désormais incontournable d’adapter le management au manager, c’est-à-dire le travail à celui qui l’exerce. Il ne s’agit pas ici de renoncer à un certain niveau de qualité du management ni à la réalisation d’activités socles ou fondamentales, mais d’aborder la situation de management dans une approche globale.

Tout d’abord en définissant le contexte d’exercice du poste de management, en croisant d’une part le rôle et la contribution de l’équipe dans l’organisation et d’autre part la constitution de l’équipe sur des dimensions comme l’autonomie, la maturité, l’expertise, … individuelles et collectives.

Ensuite en déclinant ce contexte d’exercice en priorités d’action managériale. Par et pour le manager d’abord, avec l’équipe ensuite. Cette étape est fondamentale dans la compréhension du rôle et de la contribution du manager par son équipe. C’est sur cette base qu’il est alors possible d’expliciter d’une part les écarts situationnels avec le référentiel global de l’organisation en matière de management, d’autre part ce que le manager pourra / saura faire ou pas.

Ces deux étapes permettent alors d’engager la discussion sur le travail du manager et d’identifier les ressources et contributions qu’il peut mobiliser pour que l’intégralité des activités, rôles et postures soient couverts, au-delà de ce qu’il peut prendre en charge en propre. Des ressources et contributions qui peuvent aussi bien se trouver dans l’équipe qu’auprès d’autres managers ou experts extérieurs à l’équipe.

La mobilisation de l’équipe présente ici quatre puissants leviers d’adhésion et de mobilisation :

  • Expliciter avec humilité que le manager ne peut / sait pas tout faire
  • Reconnaître que si le manager est là pour venir en soutien de son équipe, l’inverse est tout aussi pertinent
  • Engager le collectif de travail dans des pistes d’accroissement de la polyvalence et de l’autonomie de l’équipe
  • Ouvrir des opportunités de développement de compétences en délégant plus largement et explicitement certaines activités managériales

Si le management est avant tout situationnel, le manager l’est tout autant. Et c’est en explicitant et en discutant avec les premiers bénéficiaires de l’action de management, c’est-à-dire les collaborateurs, qu’il est non seulement possible de prévenir les risques de déception, d’incompréhension ou de frustration, mais plus encore de dégager par la mobilisation de l’intelligence collective des actions concrètes qui concilient la diversité des attentes et des exigences.

Vous êtes dirigeant de PME ou en charge des activités RH, en questionnement sur la performance de votre organisation managériale ? Empitos RH vous accompagne dans votre réflexion et sa mise en œuvre.