Le management à distance ne se résume pas à l’éloignement physique qui s’est largement développé avec l’émergence du télétravail, ni à son opposition au management en présence. En inversant les termes et en parlant de distance dans le management, il est possible d’ouvrir la réflexion à une approche plus large de la pratique managériale.
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Un changement d’axe qui va permettre d’explorer trois pistes :
- Identifier les spécificités du management à distance
- Trouver l’équilibre dans les interactions avec ses collaborateurs
- Adapter les pratiques d’animation d’équipe à distance
Mais au fait, c’est quoi la distance ?
En partant du dictionnaire, on peut sans trop d’adaptation ou d’ajustement identifier quatre définitions de la distance :
- Intervalle qui sépare deux points (deux personnes) dans l’espace
- Longueur de l’espace à parcourir pour aller d’un point à un autre
- Écart, différence entre deux choses, deux personnes (leurs statuts, leurs qualités, etc.)
- Réserve, recul vis-à-vis de quelqu’un ou de quelque chose
Il ne manque pas grand-chose pour transposer ces définitions à ce qui caractérise la ou plutôt les distances qu’il peut y avoir entre un manager et chacun de ses collaborateurs. Appliqué au contexte du travail, on peut identifier quatre dimension de la distance :
Ces quatre dimensions viennent caractériser la relation interpersonnelle d’un manager avec chacun de ses collaborateurs.
Mais caractériser ne veut pas dire juger. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise distance dans l’absolu. Il y a d’abord la distance de fait, celle dont on hérite au départ de la relation de travail. Elle est le fruit d’un contexte et d’une histoire, et même de deux histoires. Et puis il y a la distance que l’on construit.
Toute la question est : la/les distances avec mes collaborateurs sont-elles satisfaisantes ?
Pour répondre à cette question on peut pour chaque collaborateur définir l’amplitude pour les quatre types de distance, par exemple sur une échelle allant de « très grande distance » à « très forte proximité ».
Chacun peut ici élaborer sa propre échelle d’évaluation avec autant de niveaux que nécessaire (3,4 ,5 , 7, 10) et pourquoi pas une définition pour chaque niveau. Cette étape est une photo et constitue un point de départ à la réflexion. Autour d’une simple question : ces distances sont-elles satisfaisantes ? Pour moi ? Pour mon collaborateur ? Et elles peuvent être insatisfaisantes dans un sens comme dans l’autre : trop de proximité ou trop d’éloignement.
Et pour complexifier, la bonne distance pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre, ce qui nécessite dans une relation interpersonnelle une régulation permanente.
A quelle(s) distance(s) se situer ?
Trouver les bonnes distances ne va pas de soi, d’autant que celles-ci ne sont pas statiques mais en perpétuel mouvement.
Alors comment faire pour travailler sur ces distances ?
En partant de cette « cartographie » de distances avec chacun de ses collaborateurs, on peut tout d’abord se demander quels sont les risques associés à cette distance ? Chaque situation appelant une appréciation du risque différente :
- je partage mon bureau avec mon collaborateur
- je ne comprends pas ce que fais mon collaborateur
- mon collaborateur fait de la sur-qualité par rapport à ce qui lui est demandé
- nous allons courir ensemble tous les jeudis midi
- …
Des risques qui peuvent être de nature différente : déficit de sens, asymétrie d’information, asynchronie d’action, plus fort besoin de reconnaissance, usage renforcé d’outils de communication, pilotage permanent par objectifs, compensation de la perte de temps informels, fragilisation du sentiment d’appartenance, altération du tissu social, installation de routine et de lassitude, désengagement, fragilisation des temps d’innovation collective, …
Il n’y a d’ailleurs pas toujours de risque. Mais quand il y en a, se pose la question de l’action à mener : réduire ou augmenter la distance ? Et pourquoi ? Pour obtenir quel résultat ? Pour enfin arriver à Comment.
L’approche peut sembler abstraite et mérite de prendre le temps de l’expérimentation. Il n’est pas toujours facile de raisonner de façon générale, suis-je à bonne distance physique/professionnelle/référentielle/affective de mon collaborateur ? Alors pour découper le problème, vous pouvez aussi partir de situations de travail concrètes ou des principaux actes de management :
- Communiquer une information
- Écouter une demande
- Prendre une décision
- Accompagner, rassurer
- Capter les difficultés
- Suivre la charge de travail
- Développer les compétences
- Prévenir les tensions et les conflits
L’amplitude des différentes distances rapportée à chacun de ces actes de management va vous demander plus ou moins d’efforts pour le réaliser et vous faire consommer plus ou moins de ressources psychologiques, cognitives, émotionnelles. Avec le risque que, vu du collaborateur, ce ne soit pas ce qu’il attendait de son manager.
Pourquoi piloter son management à distance ?
Le management à distance ne se résume au management en situation de télétravail. Il recouvre donc ces quatre dimensions de la distance et a un impact sur chacune des interactions d’un manager avec tout ou partie de son équipe, qu’il s’agisse d’informer, de proposer ou de demander.
Se questionner sur son management à distance est donc une bonne occasion de revisiter plus largement ses pratiques managériales avec une lecture différente qu’est celle de ce quatre distances. Un travail qui peut d’ailleurs se faire avec son équipe et avec chacun de ses collaborateurs en abordant son rôle de manager comme un rôle de soutien, individuel et collectif, en réponse à différents besoins :
- temps de travail en commun
- échanges en face à face
- moments de créativité
- temps de cadrage
- moments de calme et de concentration
- temps de repos et de prise de recul
- moments de convivialité
Plus facile à dire qu’à faire ? n’ajoutez pas la solitude à la distance … Vous voulez lancer une démarche de Management à distanceS ? Empitos RH vous accompagne.