Au-delà de ses grands principes, quelles en sont les bonnes pratiques et quelles stratégies de déploiement mettre en œuvre ? Tour d’horizon.
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Des fondamentaux originels toujours applicables
L’intention du management par objectifs est simple : réconcilier les impératifs de performance économique et stimuler l’implication des salariés dans leur contribution à ladite performance. Concrètement, cela consiste à décliner la stratégie d’entreprise pour permettre à chacun de savoir quelle est sa contribution attendue, de quels moyens il dispose et sur quels critères il sera évalué. L’idée sous-jacente est que si chacun est tenu pour responsable des résultats de son activité, c’est à lui et à lui seul de contrôler ce qu’il fait pour atteindre ses objectifs.
Le cycle du management par objectifs (MPO) se décompose en trois phases : la fixation des objectifs, le suivi de la réalisation du travail, l’évaluation des résultats obtenus. Mais ces phases ne s’enchaînent pas nécessairement de manière systématique et linéaire, elles peuvent s’entrecroiser et s’envisager avec des simultanéités, des interactions et des ajustements réciproques.
L’idée fondamentale du MPO est que si les objectifs permettent de mesurer la performance de chacun, on n’est jamais performant dans l’absolu, toujours par rapport à quelque chose. La performance est mesurée à partir du résultat du travail, à l’issue d’une période donnée et au regard d’objectifs fixés dans le cadre de ressources allouées à cet effet.
Mais il est réducteur de limiter le MPO à la notion de performance. Car il sert avant tout deux enjeux :
- celui de concentrer l’action et les efforts sur les priorités du moment déclinées de la stratégie
- celui de donner du sens au travail de chacun en inscrivant et en clarifiant sa contribution personnelle dans un collectif de travail et un projet commun
Facile à dire sur le papier, un peu plus complexe à mettre en œuvre.
Quelques réflexes et routines à mettre en place
Tout commence évidemment par la fixation des objectifs, encore faut-il savoir quels objectifs fixer. Car la déclinaison de la stratégie d’entreprise peut à la fois s’entendre en termes de résultats principalement économiques et commerciaux, mais également en termes de résultats de développement du capital humain. Et tous peuvent se prêter à des objectifs quantitatifs ou qualitatifs.
L’essentiel est de ne pas confondre les objectifs d’une période donnée, c’est-à-dire les priorités du moment, avec les activités ou tâches habituelles de l’emploi ou du poste occupé. Le MPO sert à orienter l’action, à fixer des priorités tout en se donnant les chances d’atteindre les résultats.
A ce titre, la méthode de fixation des objectifs SMART reste un grand classique très efficace. Pour rappel :
La fixation des objectifs elle-même s’élabore en trois temps :
- La préparation, consistant à décliner les objectifs stratégiques ou ceux de l’entité, l’éventuelle continuité des objectifs précédemment fixés, les souhaits et aptitudes du collaborateur, l’identification des moyens mobilisables permettant d’atteindre les objectifs
- La discussion, c’est-à-dire l’échange autour des objectifs en eux-mêmes (qui peuvent d’ailleurs avoir été préparés de son côté par le collaborateur), mais aussi autour de l’ambition, du délai de réalisation, des modalités de mesure des résultats et des moyens associés
- La formalisation, qui permet de reformuler les échanges et de valider le terrain d’entente, car le MPO n’a de sens que s’il passe par une entente
Vient ensuite le suivi des objectifs. C’est souvent le point le plus délicat de la mise en œuvre du MPO. A fortiori quand les objectifs s’inscrivent dans une temporalité annuelle, il est impératif d’organiser et d’animer un suivi régulier de leur avancement. Ce qui est d’autant plus facile quand dans leur fixation même ils comportent par exemple des points d’étape, des jalons.
Dans cette dynamique vertueuse, les échanges entre collaborateur et manager sont réguliers et portent sur l’avancement des objectifs, l’alignement à la trajectoire de leur atteinte et, si le cadre le permet, un réajustement en cours de route parce que l’entreprise est un organisme vivant, que les priorités changent, le contexte aussi, même en cours d’année, et que le management par objectifs, qui n’est qu’un outil, se doit d’être réactif et de s’adapter.
Reste alors, en fin de période, à évaluer le niveau d’atteinte des objectifs fixés, ce qui, compte tenu des échanges réguliers et du pilotage dynamique ne doit constituer de surprise pour personne. On peut retenir ici deux grandes familles d’objectifs et de modalités de mesure de leur atteinte :
Cette évaluation suit le calendrier des objectifs. C’est en cela que le cycle du MPO n’est pas forcément linéaire car tous les objectifs ne sont pas nécessairement dans la même temporalité. Les temps de fixation, de suivi et de mesure peuvent s’entrecroiser parce qu’ils portent sur un objectif à la fois.
Pourquoi et comment fixer des objectifs ?
Le MPO dans ses grands principes et sa méthodologie est donc relativement simple. Reste à l’utiliser à bon escient. L’intention d’origine était fortement corrélée à la notion de performance. Si celle-ci reste d’actualité, elle n’est plus suffisante. Mais sans en trahir la philosophie, il est tout à fait possible d’utiliser le MPO aussi comme outil de clarification du sens du travail et du sens au travail, de responsabilisation et d’autonomisation, et plus encore d’échange sur le contenu du travail et sur la notion fondamentale qu’est celle du travail bien fait.
Il est alors possible d’aborder la fixation des objectifs selon 4 stratégies :
- Des objectifs individuels fixés par le manager
- Des objectifs individuels autodéterminés par le collaborateur
- Des objectifs collectifs fixés par le manager
- Des objectifs collectifs autodéterminés par le collectif de travail
Il n’y a évidemment pas de réponse unique ni de « recette »prête à l’emploi. Mais il y a sans doute à combiner les quatre stratégies pour répondre aux enjeux que peut porter le MPO. Tout dépend du contexte, ou plutôt des contextes : celui de l’entreprise et de son environnement, celui du collectif de travail, celui de chacun des collaborateurs, celui du manager, celui de chacune des relations interpersonnelles entre le manager et ses collaborateurs, celui de la relation particulière du manager au collectif que constitue l’équipe sous sa responsabilité.
Et c’est peut-être le premier sujet de discussion à aborder avec son équipe : comment voit-elle la fixation des objectifs ? Car mettre en discussion ce sujet c’est mettre en discussion le travail, tel qu’il est prescrit, tel qu’il est souhaité, tel qu’il se confronte au réel et, in fine, tel qu’il est vécu.
Dit autrement c’est l’occasion de partager une vision du travail bien fait (ou travail de qualité) qui est fondamentalement source à la fois de bien-être au travail et de performance.
Être vigilent sur le lien avec la rémunération
Evidemment, on ne peut pas être complet sur le sujet du Management par Objectifs sans aborder le lien avec la rémunération variable. C’est d’ailleurs souvent l’intention de mettre en place une rémunération variable qui conduit à s’intéresser au mécanisme de MPO.
La pratique de la rémunération variable sur objectifs s’est largement répandue, se diffusant dans à peu près toutes les fonctions. En se généralisant progressivement elle se voulait constituer à la fois un outil de flexibilisation de la masse salariale et un argument d’attractivité, de motivation et de fidélisation des salariés.
Mais si sur le papier un individu considère la rémunération variable sur objectifs comme une pratique vertueuse c’est avant tout parce qu’il estime une probabilité de réalisation forte. Car si les règles d’attribution sont claires, que les objectifs fixés sont effectivement à la main du collaborateur, que les aléas sont pris en compte dans les éventuels facteurs de non atteinte et que les modalités d’évaluation sont transparentes et équitables, cette probabilité ne relève en effet que de la confiance que l’on peut avoir dans sa propre valeur professionnelle. Encore faut-il que la maturité de l’organisation réponde à ces exigences. Or l’effet cumulable d’objectifs mal fixés, mal suivis, mal évalués, d’un cadre de pilotage insuffisamment lisible, d’un cadre budgétaire contraint pas ou peu connu, risque de démultiplier les perceptions d’arbitraire et de crisper les capacités d’acceptation d’une rémunération variable effective inférieure à l’optimum.
S’en vient alors un déplacement progressif des attentes vis-à-vis du dispositif. A défaut de s’inscrire dans un management par objectifs efficient, la rémunération variable devient sujet à tensions. Pour le manager le casse-tête de justification dans un exercice dont il a la responsabilité et que d’évidence il ne maîtrise pas, le conduit à renoncer progressivement soit à la qualité des échanges soit à la pertinence de l’évaluation. Un double renoncement qui conduit progressivement à limiter la part effectivement variable de la rémunération, la restreignant au socialement acceptable.
Il est donc souvent préférable de mettre en place le MPO d’abord pour ce qu’il est, un outil de management, de mobilisation, de partage des priorités, de mise en exergue des principaux chantiers à mener, s’inscrivant dans la tenue normale du poste. L’atteinte des objectifs n’est plus alors question de rémunération puisqu’elle fait partie intégrante de ce qui est attendu.
L’association à une stratégie de rémunération variable gagne à se faire dans un second temps, à maturité, mais dans une réflexion globale d’une politique de rémunération.
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